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基于建立PMO的科研項目管理機制探索與實踐

作者:未知

  摘要:隨著我國對科研越來越重視,投入不斷增加,當前科研機構承接的科研項目呈現來源渠道多、類型差別大、多個項目同時開展等特點,伴隨出現項目延期、預算執行偏差較大等問題。針對此類問題,以“分析問題-提出方案-案例實踐-結論”的思路,提出在以項目管理辦公室(Project Management Office ,PMO)為管理主體基礎上,開展科研項目管理的幾種方法,供科研管理工作者參考。
  Abstract: With China paying more and more attention to scientific research and increasing investment, the scientific research projects undertaken by scientific research institutions are characterized by many sources,great differences in types and simultaneous development of many projects at the same time,with the delay of project, the budget implementation deviation is large and so on. Aiming at this kind of problems, with the idea of "analyzing problems-proposing scheme-practice demonstration-conclusion", this paper puts forward several methods of scientific research project management on the basis of PMO(Project Management Office) as the main management body for scientific research management workers to refer to.
  關鍵詞:項目管理;PMO;科研機構;PDCA循環
  Key words: project management;PMO;research institutes;PDCA cycle
   中圖分類號:F273.7                                      文獻標識碼:A                                  文章編號:1006-4311(2019)17-0072-03
  0  引言
  自“十五”以來,我國的科研項目管理全面實施以課題制為中心的組織管理制度[1]。按照課題制的管理要求,科研項目以“課題-子課題”或“項目-課題”兩種層級的管理模式開展。科研項目的管理既要從戰略上做好規劃立項,又要圍繞科研項目目標,從任務和預算上做好執行工作,按時按質完成,是對科研項目的整個生命周期(申報立項—制定計劃—組織實施—結題)的一個全過程管理。
  不同于共性很強的工程類項目,每一個科研項目研究內容往往具有創新性。而從任務方面,科研課題又可以分為不同層級的“子課題”,對應不同的研究單元,研究任務帶有不確定性,這些因素都導致科研項目具有復雜性。由于這些不確定性和復雜性,以及研究的創新性,使整個科研項目目標達成具有風險[2]。而目前多個項目同時開展的情況,又給科研項目的管理提出了新挑戰。如何在多項目共同開展的情況下,保證項目目標按時按質完成,玩轉“拋球雜技”,是當前擺在項目管理人員前的課題。
  1  問題分析
  1.1 項目來源渠道多,管理方式差別大
  當前國家、部、省、廳、市等各級政府機構下達的科研需求越來越多,不同的項目來源和類型需要不同的研發模式和管理方式。以CETC13研究所為例,其在研的縱向課題類型近20種,而擔任項目負責人及成員的科研人員并不十分清楚其中的差別,在項目開展之初往往一頭霧水,這給項目順利實施帶來了很多困難,增大了項目管理的難度。
  1.2 多個項目同時開展
  目前科研機構的科研項目常常同時開展,多個部門共同參與,項目間存在人力資源、設備資源、空間資源等資源利用的沖突,項目交期也比較集中,這使項目內部的溝通和協調增加了難度。項目組與職能部門之間的矛盾也變得更加復雜化,各個職能部門要同時面對多個項目,這就涉及首先為哪個項目服務的問題,并可能導致職能部門與項目組之間的責任推脫和矛盾深化。這些問題都增加了項目管理的難度和復雜程度。
  1.3 項目預算執行差
  申請科研課題時,預算通常由科研人員自行編制,科研人員的經費預算觀念比較淡薄,忽視了預算編制與執行過程中的偏差,導致后續執行難度加大。而當前各類型的經費管理辦法繁多,要求也不盡相同,對于某些特定的支出科目,在實際操作中容易混淆。而據了解目前大部分科研機構自身的內部財務體系難以跟上日益新增的各類型項目要求,缺少針對性的內部財務制度建設,對科研人員編制預算難以提供指導。這些問題都造成項目立項后,預算執行效果不佳。
  除上述幾種情況外,項目團隊往往重視申報立項工作,而對項目研究過程和節點把控不嚴,項目延期現象普遍;科研人員和預算經費執行脫節;此外還有項目立項階段論證不夠充分,導致后續的研究任務難以開展等尷尬情況。   2  改進方案
  2.1 建立健全項目管理辦公室(PMO)制度,統一組織運籌
  美國項目管理協會(Project Management Institute,PMI)在項目管理知識體系指南(2008年版)中對項目管理辦公室(Project Management Office,PMO)下了一個簡單的定義:項目管理辦公室是一個負責對所轄項目進行集中協調管理的組織部門,其職責可涵蓋從提供項目管理支持到直接管理項目[3]。作為一個組織部門,PMO既可以作為操作性組織存在,也可以作為戰略部門。前者是指PMO可以負責不同項目間資源分配的具體執行工作,協助項目經理實現項目目標,后者主要是指PMO可以利用執行項目的大量信息協助制定公司戰略計劃。
  PMO的主要職能包括:建立一套符合實際的項目管理制度;編制年度、季度和月項目開展計劃;監督項目計劃完成情況,組織解決發現的問題,定期提供進展報告[4];組織對項目負責人項目知識、成本知識和財務知識的培訓;提供專業的財務保障,確保預算編寫規范準確;對計劃內的項目進行考核;從立項階段進行把關,并根據企業戰略確定項目資源利用優先級;項目的成果轉化和管理;檔案管理等等。其中,在確定項目開展優先級方面,PMO應配合企業戰略部門,以自身的戰略方向,對項目的重要和緊急程度進行劃分,給出部署和建議。
  事實證明,PMO制度的設立可以建立一支項目管理的專業化隊伍,有效減輕組織內項目管理的壓力,排除項目潛在的問題點,提高項目執行效率,縮短項目周期。
  2.2 精細化管理
  近年來,越來越多的科研機構將精細化管理引入到科研項目管理中,不少科研院所嘗試將科研項目精細化管理后,都收到不錯的效果。基于目前科研項目類型越來越多,各有各的研制特點,常規的全周期管理已經不能滿足日益增長的項目類型需求,必須對各類型項目進行分類,建立不同類型項目實施模型,使項目負責人快速了解到項目執行要點,將科研事務流程化。
  吳崇明依據精細化管理的等級評價,論述科研項目的精細化管理要根據項目類型,完善各類項目管理制度,涉及到的各類型項目各研制階段的流程都要有章可循,有據可依,整個項目管理實施過程才能有條不紊、準確細致[1]。
  2.3 基于PDCA循環加強項目節點管理
  PDCA循環理論包括計劃(Plan)、執行(Do)、檢查(Check)和改進(Action)四個步驟。是全面質量管理的思想基礎和方法依據,也是一種實用的管理工具。科研項目可以劃分為立項、實施和驗收三個大節點。其中實施過程決定了科研項目的質量水平,直接決定項目目標能否完成。PDCA的過程方法是符合科研項目管理要求的一種項目管理工具。
  計劃階段:以解決問題為導向,分析現狀,找出問題。強調的是對現狀的把握和發現問題的意識和能力。發現問題是解決問題的第一步,是分析問題的條件。在科研項目開始階段,首先要列出項目詳細的開展計劃,越詳細越好,以便發現問題,解決問題。
  實施階段:設計方案,制定項目實施計劃,組織實施。這時項目往往有一個詳細的計劃表,要嚴格按照既定計劃實施,保證項目目標不折不扣的完成。
  檢查階段:確認實施過程是否達到原定目標。項目實施過程不可能一帆風順,一定會出現意料之外的問題,要對此進行反思,如為何在計劃階段沒有事前考慮到此類問題,并給出解決對策。
  改進階段:對已被證明的有成效的措施,進行標準化和制度化,以便后續指導執行。同時總結并處理遺留問題,所有問題不可能在一個PDCA循環中全部解決,遺留問題會自動轉入下一個PDCA循環,周而復始,螺旋上升。
  3  案例實踐
  仍以CETC13研究所某業務部門為例,該部門承擔的縱向科研項目類型雜、數量多,項目拖期現象較普遍。為改進以上問題,提高整體縱向課題項目管理水平,該部門于2017年4月以成立PMO作為管理主體,并實施開展以下工作:
  首先從立項開始,指定一名經驗豐富的財務人員(PMO成員)作為“財務大臣”,負責協助所有縱向課題立項的預算編制,從源頭把關,保證項目預算符合相關國家和歸口管理單位的規定,為后續執行預先“排雷”。其次指定一名PMO成員作為“項目秘書”角色,主要負責多部門參與的項目的內部溝通協調、開發各類項目管理的模板和表格、改進項目的計劃工作和溝通、組織培訓、開展項目評審,確保項目管理標準及流程被很好的貫徹等,減少研發人員非研發時間,降低研發人員溝通成本,使其更好的專心投入到研發工作中。最后為更好處理多個項目開展過程中的資源利用沖突,PMO組織專家從企業戰略角度對每個項目進行評估,并對項目資源使用順序給出意見和方案,保證資源利用的最大化、最優化,制定項目管理制度,將科研項目的各類事務制度化、流程化、標準化,實施精細化管理。并對項目的整個過程貫徹全面質量管理的思想,引入PDCA循環加強項目節點管理,并在過程中做到提前發現問題—快速識別問題—組織力量解決問題。
  CETC13研究所某業務部門成立PMO并細化各項管理以后,項目管理能力大大提升,原來同時開展十幾個項目時已經捉襟見肘,疲憊不堪,目前管理在研項目七十個左右,基本上保持順暢運行,能夠更好的完成項目目標。
  4  結語
  我國目標是2020年進入創新型國家行列[5],2030年要躋身創新型國家前列[5]。而科研機構除在顧及項目科研創新屬性的同時,還要平衡好科研項目進度和質量,建立穩定的項目開展流程,才能保證創新型企業更快更好的發展,并推動企業轉型升級。本文提出幾種加強科研項目管理的方法,并以某研究所作為應用案例,說明以PMO為項目管理的實施主體,同時貫徹精細化管理和PDCA循環的質量管理思想來推進項目開展的管理方式,在解決項目間的資源平衡、配合企業整體的研發戰略、尋求企業的利益最大化方面有較好的實踐效果。
  參考文獻:
  [1]吳崇明.科研機構的科研項目精細化管理機制創新探索與實踐[J].項目管理技術,2018,16(11):70.
  [2]張余維.淺析加強科研項目科學管理的方法研究[J].系統管理,2010,8(20):44.
  [3]PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge(PMBOK Guide)[M]. Forth Edition, Program Management Institute, Inc, 2008.
  [4]王夢昀.項目管理辦公室:概念、發展歷程與職能[J].技術經濟,2012,4(31):23.
  [5]中共中央、國務院.國家創新驅動發展戰略綱要[R].2016,5.
  作者簡介:趙晨安(1987-),男,河北石家莊人,本科,助工,研究方向為科研項目管理。
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